行軍打仗，兵馬先行”，當(dāng)大家對Dell的供應(yīng)鏈體系津津樂道的時(shí)候，沒有人會來研究諾基亞的“后勤”基礎(chǔ)。事實(shí)上，作為全球性的大公司，諾基亞的供應(yīng)鏈同樣是影響諾基亞生存的致命基因。 
　　
　　2000年初，芯片供應(yīng)商菲力浦的半導(dǎo)體工廠因閃電襲擊發(fā)生火災(zāi)，這場大火燒掉了愛立信，卻成就了諾基亞，當(dāng)年諾基亞就奪走了愛立信在歐洲3%的市場分額。愛立信則由于這方面能力的不足損失慘重，并從此一蹶不振，徹底退出了手機(jī)三甲的行列。而在健全的供貨體系的支持下，諾基亞成功地應(yīng)對了這場大火所引起的原材料短缺問題，并乘勝追擊，重挫對手。 
　　
　　在全球范圍，諾基亞每年都有定期的新產(chǎn)品發(fā)布。在發(fā)布過程中，諾基亞的代理商們對自己所在的市場有一個(gè)預(yù)測，比如他們會預(yù)測未來的一個(gè)季度內(nèi)，什么產(chǎn)品，我大概需要多少，這成為諾基亞制定生產(chǎn)計(jì)劃的一個(gè)最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，盡管數(shù)據(jù)的可靠性值得懷疑。有了初步的數(shù)據(jù)支持，諾基亞首先會與自己的原材料供應(yīng)商進(jìn)行溝通，把市場的信息提供給他們，從而保證讓他們能夠按照諾基亞的需求提前安排生產(chǎn)，甚至是擴(kuò)大投資等等；然后諾基亞會根據(jù)不同地區(qū)對該產(chǎn)品的需求，分配到能夠以最低成本生產(chǎn)出來的工廠。另外，諾基亞在每一年的年末都會對未來一年的需求進(jìn)行預(yù)測；一個(gè)季度還要根據(jù)代理商和市場的反饋?zhàn)鲆粋€(gè)修正，甚至一個(gè)月也要進(jìn)行一下修正。由此形成了一個(gè)健全的采購-生產(chǎn)-供貨的供應(yīng)鏈體系。工廠就可以踏踏實(shí)實(shí)地實(shí)現(xiàn)按訂單生產(chǎn)了，而不必?fù)?dān)心沒有原材料或產(chǎn)品積壓。 
　　
　　粗看起來，諾基亞的產(chǎn)品預(yù)測數(shù)字依靠的是諾基亞的代理商們，而實(shí)際上諾基亞為了保證供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還專門成立了單獨(dú)的信息管理體系，以形成快速應(yīng)變的能力。畢竟“無米下鍋”和生產(chǎn)過剩對于產(chǎn)品更新?lián)Q代非?？斓囊苿?dòng)通訊行業(yè)來說，無異于踩在熱鍋上的螞蟻。 
　　
　　諾基亞專門的市場信息搜集網(wǎng)絡(luò)的工作人員，每一天都在市場里收集各種各樣的資料和信息，而且當(dāng)天就會提交他們的“偵察報(bào)告”，交給不同的市場分析小組進(jìn)行分析和研究。諸如代理商們跟哪家零售店發(fā)生關(guān)系了，這個(gè)零售店一個(gè)月可以賣諾基亞多少機(jī)器，顧客的反饋是什么等等，諾基亞都很快了解得一清二楚。 
　　
　　憑借如此深厚的信息支持和運(yùn)做體系，諾基亞的供應(yīng)鏈幾乎沒有發(fā)生任何問題。對此，愛立信似乎頗不服氣：“如果有一天，2000年初的火災(zāi)再次發(fā)生，元器件廠商再?zèng)]有生產(chǎn)能力可以擠出來，其他芯片廠也不能生產(chǎn)諾基亞的改進(jìn)型芯片，諾基亞將很難應(yīng)付。”然而，如果諾基亞擠不出生產(chǎn)能力的話，愛立信可能會死的更快。顯然，諾基亞并不是贏在芯片上，而是贏在供應(yīng)鏈體系的免疫力上。