中國遠洋物流有限公司是中國遠洋運輸（集團）總公司、中遠太平洋有限公司（恒生指數(shù)成分股,HK1199）合資組建的現(xiàn)代物流企業(yè)，是我國最大的中外合資第三方物流企業(yè)。中遠物流作為國內(nèi)最大的，以及最具實力的物流服務(wù)商，依托中遠集團雄厚的實力，致力于為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的第三方物流服務(wù)。 
 
2003年8月，中遠通過投標的方式一舉拿下海信集團冰箱，彩電，空調(diào)三大業(yè)務(wù)整體的物流服務(wù)的大部分合同，占到綜合業(yè)務(wù)量的58%；對于中遠來講，目前海信項目給中遠帶來的盈利并不大，但如果引入先進的管理模式，并成功實踐，這個項目可能成為中遠未來會下金蛋的母雞。這個項目對于中遠的價值在于因此形成的覆蓋全國的配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，而這正是類似中遠這樣從海上向陸地進軍的物流企業(yè)需要邁出的第一步。一旦這個網(wǎng)絡(luò)形成，別的物流項目也可以利用這套資源。其他公司的電器產(chǎn)品的運作也可以并到這條線上。并線之后的操作成本上漲不多，但是利潤有可能成倍增長； 而一旦啃下家電物流這塊最大的骨頭后，中遠將具備向其他任何物流領(lǐng)域沖擊的能力；中遠集團也非常看好這個項目的發(fā)展，成立了專門的公司: 中遠物流北方電器物流有限公司。 今后這個平臺上操作的將不局限于家電，而是所有電器。
 
在此背景下，海信電器物流服務(wù)項目作為第一個指標型項目，是否能夠達到和超越客戶的需求，能夠在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，能夠?qū)⑹袌龇蓊~從58% 提升到88%，甚至100%； 能否通過這個項目，摸索和建立起一套成熟的運作體系，通過管理和技術(shù)的創(chuàng)新，提供競爭對手不能提供的高端物流服務(wù)，構(gòu)建核心競爭力；以海信項目為契機和橋頭堡沖擊和占領(lǐng)其他更大的家電廠商的物流服務(wù)份額，已經(jīng)成為整個項目的重中之重。家電物流行業(yè)經(jīng)過小型運輸公司的多年惡性競爭，利潤是所有物流服務(wù)中最低的，簡單的價格競爭顯然不是中遠的強項和目標；中遠必須改變游戲規(guī)則，站在更高的層面上參與競爭才有可能從眾多的物流服務(wù)商中突圍而出，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，成為整合者。在海信的大力配合下，中遠創(chuàng)造性的提出了為海信提供全面物流服務(wù)的概念。在這種服務(wù)模式下，中遠不是簡單的按照海信的指令進行商品的調(diào)撥或者配送，而是從產(chǎn)品下線開始，為海信制定向全國物流網(wǎng)絡(luò)的配送計劃，直送商家的計劃，節(jié)假日和市場活動備貨計劃；海信只需要關(guān)注制造和銷售環(huán)節(jié)，產(chǎn)品一旦下線，就在中遠的協(xié)助下，向血液一樣源源不斷地流向全國銷售網(wǎng)點，為各地營銷機構(gòu)提供更為貼切，及時的支持服務(wù)。
 
在這種服務(wù)模式下，中遠需要承擔(dān)比傳統(tǒng)低端物流更多的責(zé)任，并直接通過KPI考核，決定中遠的收入：
○       及時性
○       準確性
○       降低庫存
○       為海信省錢
 
從表面上看，中遠承擔(dān)了很大的責(zé)任和風(fēng)險，并且還要為海信省錢，中遠好像做了一件吃力不討好的事。但如果從另一個角度算一本帳，中遠在這種模式中獲得的其希望獲得的利益：
○       可控性
○       整合空間
○       牢牢的拴住了客戶
○       搶占了家電物流的制高點
 
為了實現(xiàn)預(yù)計的業(yè)務(wù)服務(wù)模式，中遠在眾多的IT服務(wù)商，以及院校研究機構(gòu)中選擇了唯智公司作為戰(zhàn)略合作伙伴，由中遠負責(zé)業(yè)務(wù)作業(yè)支撐，唯智提供咨詢及IT支撐平臺的建設(shè)。 項目小組在詳細分析了中遠構(gòu)思的服務(wù)模式以及海信的物流現(xiàn)狀，結(jié)合唯智多年從事物流咨詢和軟件服務(wù)積累的經(jīng)驗，提出了三大核心思路：
○           供應(yīng)鏈庫存思路
○           動態(tài)安全庫存思路
○           持續(xù)補貨思路
 
在三大核心思路的基礎(chǔ)上，唯智公司采用了國際領(lǐng)先的ILOG 公司的優(yōu)化技術(shù)， 構(gòu)建適合家電物流行業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)化模型， 并在模型的基礎(chǔ)上搭建可以服務(wù)于多客戶的優(yōu)化整合信息平臺；優(yōu)化模型根據(jù)來自業(yè)務(wù)系統(tǒng)的第一手業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對于復(fù)雜的家電銷售競爭態(tài)勢進行判斷， 并對未來進行合理預(yù)測；同時系統(tǒng)充分考慮各種物流運作的約束和前提條件，基于運籌學(xué)原理，最終生成和制定出具備實際可操作性的補貨計劃和作業(yè)計劃；系統(tǒng)運作充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流管理所注重的：時效性，科學(xué)性，經(jīng)濟性； 高速的運算速度使得中遠能夠在非常短的時間內(nèi)作出正確的決定， 能夠做到常規(guī)人工計劃模式無法實現(xiàn)的在復(fù)雜多影響因素下制定優(yōu)化策略的要求。
供應(yīng)鏈優(yōu)化模型實測結(jié)果
Ø       通過模型運算，得出節(jié)點（各RDC）預(yù)測發(fā)貨數(shù)量，結(jié)合安全庫存量、現(xiàn)有庫存量和當(dāng)天的在途數(shù)量，從而得到節(jié)點配送需求。
Ø       在綜合滿足有可使用車輛和倉庫吞吐能力、倉庫容積、可用庫存等條件的情況下，模型為提高車輛滿載率，自動會將后幾天的補貨產(chǎn)品根據(jù)優(yōu)先級添加上來。對于可以運力共享的基地庫和CDC之間，模型會根據(jù)優(yōu)化原則，進行多點裝車，同步提高滿載率和必發(fā)率。其中滿載率、必發(fā)率都是以體積為單位計算。測試結(jié)果表明所有車輛滿載率均在99%以上。
Ø       模型結(jié)果顯示，在僅用了原來48.4%運力的情況下，僅用原有庫存的 11.7%, 仍然達到原有的91.2%市場滿足率。 
運作流程的變革
    通過實施這一模型， 海信和中遠雙方都進行了流程重組,其表現(xiàn)為：
 
l         中遠和海信之間， 建立了補貨，發(fā)車計劃審批流程。以往， 海信物流部做出補貨計劃，現(xiàn)在， 中遠物流做出補貨計劃， 提交海信審批。
l         原來需要手工在每天下午2點完成的補貨計劃，現(xiàn)在可以通過模型， 在每天早晨10點以前完成。
l         中遠的物流供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)和海信SAP （ERP）系統(tǒng)以及中遠網(wǎng)絡(luò)的運輸管理系統(tǒng)進行了集成， 并且通過獲取SAP和海信銷售公司上報的每日中端銷售數(shù)據(jù)，進行需求預(yù)測，使中遠的物流服務(wù)完全集成于海信的配送環(huán)節(jié)，使雙方形成了互不可缺的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
 
通過這個平臺，中遠先進的物流管理思想得以落實，并以一種高效率運作的模式體現(xiàn)到具體業(yè)務(wù)管理中。